Pendant des décennies, le conseil financier a fonctionné de manière réactive, les institutions n’intervenant qu’une fois les besoins exprimés ou les changements survenus (Ferreira, 2025). Si cette approche avait du sens dans un modèle traditionnel centré sur le produit, elle n’est plus adaptée à une époque marquée par l’accélération numérique, l’exploitation des données comportementales et l’élévation des attentes des clients (De Bejarry, 2025 ; Wavetec, 2024).
L’engouement pour la proactivité n’est pas nouveau. Il découle de l’évolution constante des préférences des clients, dont les exigences deviennent de plus en plus spécifiques (Pandalai & Kirby, 2022). Dès 2017, un rapport de McKinsey révélait que 35 % des clients bancaires européens préféraient recevoir des conseils financiers à distance, marquant les prémices de cette transition (Finextra, 2017). Depuis, les attentes en matière de conseils personnalisés et opportuns n’ont fait que croître. Aujourd’hui, les clients attendent plus qu’une simple réactivité (De Bejarry, 2025). Ils exigent des institutions qu’elles comprennent leurs besoins, anticipent les changements, et leur proposent des conseils pertinents, au bon moment, sans qu’ils aient à les solliciter.
Conscients de cette évolution, les fintechs, néobanques et conseillers digitaux ont saisi l’opportunité de redéfinir les standards en matière d’engagement et de réactivité (Pandalai & Kirby, 2022). Grâce à des expériences utilisateurs intuitives, des recommandations hyper-personnalisées et des outils financiers prédictifs, ces acteurs ont profondément transformé les attentes des clients, mettant en lumière les limites des institutions traditionnelles, souvent moins agiles. Au-delà de l’évolution des attentes, les néobanques ont également redéfini la manière dont les clients souhaitent être accompagnés dans leur parcours d’investissement. Ce changement a alimenté un intérêt croissant pour la gestion de portefeuille indépendante, illustrant l’essor d’une véritable autonomie financière.
Ainsi, face à ces nouveaux acteurs qui redéfinissent l’expérience financière, les banques et gestionnaires de patrimoine traditionnels doivent impérativement évoluer pour rester compétitifs (Pandalai & Kirby, 2022). Le conseil proactif n’est plus une ambition, c’est devenu une nécessité stratégique pour les institutions financières qui souhaitent conserver leur pertinence dans un monde régi par l’immédiateté et la personnalisation (Pandalai & Kirby, 2022 ; Ferreira, 2025).
Les limites du conseil réactif deviennent de plus en plus évidentes — tant pour les clients que pour les institutions elles-mêmes.Historiquement, les institutions financières n’intervenaient que lorsque les clients prenaient l’initiative de les contacter, partant du principe qu’un besoin devait être exprimé pour être pris en compte (Ferreira, 2025). Or, cette approche n’est plus suffisante, car les clients attendent désormais que les institutions anticipent les risques, identifient les opportunités et agissent de manière proactive, sans attendre d’être sollicitées (Wavetec, 2024).
La technologie a largement contribué à faire évoluer ces attentes. Dans tous les secteurs, les écosystèmes numériques anticipent désormais les besoins des utilisateurs, en proposant des interactions fluides et hyper-personnalisées avant même que la demande ne soit formulée (Wierzbinski, 2024). Des entreprises comme Apple, Amazon ou Spotify ont redéfini les standards de l’expérience client (Pandalai & Kirby, 2022). Spotify, par exemple, crée des playlists qui s’adaptent en permanence aux habitudes d’écoute de l’utilisateur, sans qu’aucune demande explicite ne soit nécessaire. Ce niveau de personnalisation est devenu une référence dans tous les secteurs — y compris les services financiers. Les clients attendent donc désormais un accompagnement financier intelligent, capable d’évoluer avec leurs besoins, qu’il s’agisse de budgétisation, d’investissement ou de planification à long terme (SevenBridge Financial, 2023).
Par ailleurs, les institutions traditionnelles restent freinées par la fragmentation des données, des systèmes obsolètes et une segmentation client figée, ce qui limite leur capacité à offrir un accompagnement personnalisé en temps réel et à grande échelle (Pandalai & Kirby, 2022). De nombreux modèles de conseil reposent encore sur des processus manuels, rendant difficile la fourniture de recommandations financières pertinentes, rapides et adaptées aux attentes actuelles.
En parallèle, l’essor de la banque digitale et des outils financiers dopés à l’IA a réduit la demande de services en agence, poussant les banques à fermer leurs agences face à l’évolution des comportements clients (Kreger, 2025). Au-delà des enjeux de réduction des coûts, cela traduit une transformation plus profonde du secteur : les expériences numériques ne sont plus un avantage, elles sont devenues une nécessité. Les institutions doivent donc renforcer leur capacité d’engagement virtuel (Kreger, 2025).
Au-delà des défis opérationnels, cette posture réactive nuit également à la confiance (Kleven, 2025). Lorsqu’une institution n’agit pas de manière proactive, elle passe à côté d’opportunités, commet des erreurs évitables, et donne au client le sentiment d’être négligé. Pendant ce temps, des plateformes alternatives fournissent des recommandations pertinentes en temps réel, renforçant l’idée que les acteurs traditionnels sont dépassés.
Pour toutes ces raisons, la réactivité n’est plus une posture neutre : elle est devenue un désavantage concurrentiel (Pandalai & Kirby, 2022). Ainsi, pour rester pertinentes, les institutions financières ne doivent pas simplement répondre plus vite — elles doivent repenser en profondeur le comment, le quand et le pourquoi du conseil. Il s’agit de passer d’interactions réactives à un accompagnement proactif et prédictif, qui rejoint les clients là où ils se trouvent.
Le conseil financier proactif ne se limite pas à répondre aux sollicitations des clients. Il anticipe leurs besoins en proposant des recommandations pertinentes, personnalisées et délivrées au moment opportun, afin de les aider à agir en toute confiance. Cette approche repose sur une compréhension approfondie de leurs comportements, préférences et objectifs financiers. L’importance d’une posture proactive est capitale, car elle génère une valeur significative pour l’ensemble des parties prenantes du processus de conseil — tant pour les clients que pour les institutions financières.
Figure 1 : Un Véritable Modèle Proactif Crée de la Valeur sur Plusieurs Plans
La proactivité constitue, sans surprise, un levier clé de création de valeur dans l’expérience client, de plusieurs manières :
Pour les institutions financières, l’approche proactive représente aussi un levier d’optimisation important.
Et pourtant, malgré les bénéfices évidents d’une approche proactive, tant pour les clients que pour les institutions, son adoption reste limitée — laissant une question en suspens.
Bien que le conseil proactif ait un potentiel considérable pour transformer le secteur, il reste largement sous-estimé et n’obtient pas la reconnaissance qu’il mérite. L’objectif est de trouver le juste équilibre entre la fourniture d’insights pertinents qui soutiennent réellement les décisions financières, et la capacité à surmonter les obstacles à leur mise en œuvre. Ces défis proviennent à la fois de limitations stratégiques et de pratiques institutionnelles profondément ancrées dans la relation client. Trois freins principaux peuvent être identifiés :
i. Un accès limité aux données en temps réel
Sans une vision complète et actualisée du client, les institutions peinent à anticiper ses besoins et à proposer des recommandations personnalisées et opportunes. Les systèmes fragmentés et les données cloisonnées empêchent l’obtention d’insights significatifs, réduisant ainsi la capacité à agir de manière proactive.
ii. Une rigidité opérationnelle
Offrir un conseil proactif exige une grande agilité : segmentation dynamique, capacité à itérer rapidement, coordination fluide entre les canaux de communication (Vincent et al., 2015 ; Kleven, 2025). Pourtant, les systèmes hérités et les processus traditionnels limitent cette réactivité, maintenant les institutions dans des modèles d’engagement statiques et réactifs.
iii. Des craintes liées à l’intrusion et à la qualité
Certaines institutions redoutent que des démarches proactives ne submergent ou n’éloignent les clients. Pourtant, le problème ne réside pas dans la fréquence des communications, mais dans leur qualité. Ce sont les messages génériques, mal ciblés ou mal chronométrés qui engendrent le désengagement, non les conseils personnalisés et bien pensés (Vincent et al., 2015).
En définitive, le défi ne réside pas dans la reconnaissance de la valeur du conseil proactif, mais dans la transformation du cadre mental et opérationnel des institutions. Tant qu’elles ne reconsidèrent pas en profondeur leur vision du conseil et de l’engagement client, elles resteront en décalage avec les attentes croissantes et piégées dans des modèles réactifs (Ferreira, 2025).
Passer avec succès à un modèle de conseil proactif ne repose pas uniquement sur de la volonté — cela exige une stratégie structurée (Pandalai & Kirby, 2022). Lors de son design sprint, Gambit a identifié quatre piliers essentiels permettant de faire le lien entre vision théorique et mise en œuvre concrète. Ces piliers permettent non seulement d’anticiper les besoins des clients, mais aussi de différencier les institutions dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
Figure 2: Les Quatre Piliers du Conseil Proactif selon Gambit
i. Anticipation — Détecter les Besoins Avant qu’ils n’émergent
L’anticipation est la pierre angulaire du conseil financier proactif, mais en maîtriser les mécanismes reste un véritable défi (Pandalai & Kirby, 2019). Pour être réellement anticipatif, les institutions doivent détecter les événements clés de la vie, les schémas comportementaux et les changements financiers — et les porter à l’attention des clients avant qu’ils n’aient un impact sur leur bien-être financier (Wierzbinski, 2024). Toutefois, une approche proactive nécessite une préparation rigoureuse. Sans validation adéquate, des recommandations prématurées ou inexactes peuvent nuire à la confiance, causant plus de tort que de bien.
Facteurs clés de succès :
Être véritablement dans l’anticipation implique d’aller au-delà du simple suivi client. Cela exige une approche dynamique — faire émerger des opportunités personnalisées et opportunes tout en respectant la vie privée, le parcours financier et le contexte individuel de chaque client (Pandalai & Kirby, 2019).
ii. La Personnalisation à Grande Echelle — Fournir des Recommandations de Masse Ressenties Comme Individuelles
Les clients attendent de plus en plus des conseils personnalisés, cherchant des solutions qui semblent véritablement adaptées à leur situation spécifique. Comme le souligne SevenBridge Financial (2023), les stratégies financières ne peuvent pas suivre une approche universelle. Pourtant, traiter chaque personne individuellement à grande échelle reste difficilement réalisable. Le défi consiste donc à fournir des recommandations hautement pertinentes à des milliers de clients tout en donnant l’impression d’une attention individuelle.
Facteurs clés de succès :
Lorsque les clients reçoivent un conseil, ils peuvent s’y identifier pleinement, car il est soigneusement adapté à leur situation unique. En prenant en compte leurs préférences, leurs expériences passées et leurs besoins immédiats — même dans un contexte de diffusion à grande échelle — cette réactivité crée une expérience perçue comme profondément personnelle, et non comme un message générique ou automatisé.
iii. Le Rôle du Conseiller — un Soutien Stratégique
Les conseillers jouent un rôle crucial en apportant un accompagnement personnalisé et à forte valeur ajoutée à leurs clients. Cependant, ils doivent souvent jongler entre de nombreuses tâches tout en gérant un grand nombre de clients simultanément (Kleven, 2025). Cette charge de travail importante peut entraîner des occasions manquées de créer des liens significatifs avec les clients, précisément lorsque cela compte le plus (Vincent et al., 2015).
Ainsi, l’idée est de faire évoluer le rôle du conseiller : il ne serait plus l’initiateur des recommandations, mais un appui pour le client une fois le conseil délivré. Ce changement ne diminue en rien le rôle du conseiller ; au contraire, il permet d’orienter son temps et son expertise vers les domaines où il peut apporter le plus de valeur (De Bejarry, 2025). Pour accompagner cette transition, les conseillers doivent être équipés d’outils et de systèmes qui les soutiennent tout en les tenant informés et autonomes.
Facteurs clés de succès :
Comme mentionné, l’objectif est d’augmenter les capacités du conseiller pour lui permettre de se concentrer sur des échanges à forte valeur ajoutée, notamment lors de moments de vie importants ou de décisions complexes. En réduisant les opportunités manquées, les conseillers peuvent s'assurer que chaque client se sent priorisé et accompagné, même à grande échelle.
iv. Automatisation Intelligente — Améliorer l’Engagement par l’Apprentissage Évolutif
L’automatisation intelligente va au-delà de la simple exécution : elle améliore le processus de personnalisation lui-même. Il ne s’agit pas uniquement d’agir selon des règles prédéfinies, mais d’évoluer en continu pour rendre les conseils toujours plus pertinents (De Bejarry, 2025).
Facteurs clés de succès :
L’automatisation doit paraître intuitive et humaine, et non mécanique. En intégrant cette automatisation intelligente, les institutions peuvent faire en sorte que chaque interaction ait du sens, tout en ajustant continuellement les conseils futurs. On crée ainsi un système qui s’adapte naturellement aux clients au fil du temps (Ferreira, 2025).
En mettant en œuvre les quatre capacités identifiées par Gambit, les institutions financières peuvent améliorer leur gestion du temps et élargir leurs opportunités de contact. Chaque interaction devient stratégique, alimentée par des données pertinentes, ce qui renforce l'efficacité. Cette approche proactive permet d’adapter les échanges avec précision, menant à des relations clients renforcées, une meilleure prise de décision financière, et une rentabilité accrue pour les banques.
Néanmoins, certains pourraient objecter que le conseil proactif n’est pas entièrement nouveau, ayant déjà été utilisé dans certains contextes comme la banque privée. C’est vrai. Toutefois, la méthodologie de Gambit vise à rendre cette approche évolutive et systématique pour le secteur de la banque de détail, générant ainsi une valeur ajoutée considérable.
En conclusion, la proactivité n’est pas seulement une caractéristique ; elle représente l’avenir du conseil financier. En effet, alors que le modèle réactif s’estompe, une nouvelle norme émerge, fondée sur l’anticipation, la personnalisation et la confiance.
Être proactif signifie améliorer le conseil en intégrant les données, l’automatisation et la technologie afin de fournir des recommandations pertinentes, humaines et opportunes (Ferreira, 2025). L’objectif est de concevoir des expériences naturelles et intuitives, qui traduisent une compréhension approfondie des objectifs de chaque client, plutôt que de s’appuyer sur des interactions génériques et automatisées. En encourageant une approche proactive, les banques traditionnelles permettent à leurs clients de faire leurs premiers pas vers l’autonomie financière, en leur donnant la confiance nécessaire pour gérer leurs finances de manière indépendante. Cette transformation contribue non seulement à renforcer la responsabilisation des clients, mais elle consolide également l’avantage concurrentiel des banques face à la pression croissante exercée par les nouveaux acteurs, comme les néobanques.
Bien que les institutions puissent nécessiter des approches différentes de la proactivité selon leur segment de marché (par exemple, banque privée vs banque de détail), l’essentiel est de développer une stratégie opérationnelle, adaptable et affinée pour s’adresser au bon public. Adopter ce changement est indispensable — non seulement pour améliorer la qualité du service, mais aussi pour renforcer la confiance des clients, la pertinence de la marque et la croissance à long terme.
Si vous reconnaissez l’importance de ce sujet mais ne savez pas par où commencer, n’hésitez pas à nous contacter, car la proactivité occupe une place centrale dans la feuille de route Gambit 2025 !
Sources
De Bejarry, E. (2025). What is proactive wealth management ? WealthArc. Retrieved from: https://www.wealtharc.com/insights-articles/what-is-proactive-wealth-management
Ferreira, J. (2025). From reactive to Proactive Bank: 10 tips to Better serve your clients. Blog SYDLE. Retrieved from: https://www.sydle.com/blog/proactive-bank-64cbef1007bf1b42624435d0
Fietko, M. (2024). From reactive to Proactive Bank : 5 tips to Better serve your clients. Ailleron. Retrieved from: https://ailleron.com/insights/proactive-bank/
Finextra. (2017). Retail Banking : the Importance of Being Proactive : By Nikita Blinov. Finextra Research. Retrieved from: https://www.finextra.com/blogposting/14838/retail-banking-the-importance-of-being-proactive
Kleven, J. (2025). Simplifying Multitasking in Financial Advisory : Integrative Tools for Success - YCharts. YCharts. Retrieved from: https://get.ycharts.com/resources/blog/simplifying-multitasking-for-financial-advisors-with-ycharts-integrative-tools/
Kreger, A. (2025). The Rise of Global Digital Banking is Changing the Rules. Retrieved from: https://theuxda.com/blog/the-rise-of-global-digital-banking-changing-rules
Pandalai, R., & Kirby, M. (2022). Anticipatory Banking: Anticipating Customer Needs - Data & AI Trends | Publicis Sapient. Publicis Sapient. Retrieved from: https://www.publicissapient.com/insights/anticipatory-banking
SevenBridge Financial. (2023). Discover the Benefits of a Proactive Financial Strategy. Retrieved from: https://www.sevenbridgefinancial.com/resources/what-is-a-proactive-financial-strategy
Vincent G, Goldstein, J., & Cunniff, S. (2015). 10 Disruptive trends in wealth management. Retrieved from: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/strategy/us-cons-disruptors-in-wealth-mgmt-final.pdf
Wierzbinski, M. (2024). What is a proactive approach in banking? LiveBank. Retrieved from: https://livebank24.com/digital-banking/what-is-a-proactive-approach-in-banking/